Obtenir ce statut est devenu une fausse promesse, voire un cadeau empoisonné, ce qui alimente le malaise d’une partie croissante des cadres. Il est temps d’y mettre fin au profit d’une distinction entre managers et non-managers, qui aurait plus de sens.
Par Mehdi Atmani
«Vous faites quoi dans la vie? Je suis cadre dans une entreprise d’import-export.» Il y a encore dix ans, la simple évocation de ce statut hiérarchique vous aurait fait briller en société. A l’époque, vous étiez le membre VIP d’une catégorie socioprofessionnelle au-dessus du salariat. Une personne à fortes responsabilités, autonome dans son travail, qui ne compte pas ses heures, bien payée, reconnue pour son expertise tout en touchant du bout des doigts les plus hautes sphères de la pyramide hiérarchique de l’entreprise. Ce prestigieux statut faisait partie intégrante de vos objectifs de carrière.
Hélas, depuis 2008, vous ne faites plus rêver. Pire, on vous plaint. Que s’est-il passé? La crise économique a d’abord forcé les entreprises à entamer une cure d’amaigrissement drastique. Tel un morceau de jambon entre deux bouts de pain, le cadre, qui servait alors de courroie de transmission entre la direction générale et le salarié, se retrouve pris au piège entre une hiérarchie aux objectifs de rentabilité toujours plus surréalistes et une base qui se réduit comme peau de chagrin. En d’autres termes, le cadre subit une pression folle, la reporte sur son équipe et exécute le sale boulot.
La fin d’une espèce
Au tournant des années 2010, le numérique s’est émancipé dans tous les recoins de l’entreprise. Avec, à la clé, un changement d’outils et de pratiques. De quoi dérouter les cadres. Puis la génération Y (15 ans à 35 ans) est arrivée sur le marché du travail avec des revendications jusque-là impensables: le télétravail, le temps partiel, l’autonomie, l’équilibre entre vie privée et professionnelle, l’envie de se réaliser dans des projets professionnels motivants. Le travail s’organise désormais par projets, confiés sous la responsabilité d’employés experts, mais qui ne sont pas cadres.
Malgré ces changements, les entreprises n’ont pas abandonné leurs vieilles habitudes. Elles ont continué de promouvoir tous azimuts des employés méritants à des fonctions managériales alors qu’ils n’en ont pas les compétences. Les employés lambda y sont devenus une denrée rare: tout le monde est cadre par son expertise ou ses compétences. Cette catégorie socioprofessionnelle si auréolée par le passé est banalisée. Le statut a d’autant plus perdu de sa valeur qu’il est devenu fourre-tout en s’ouvrant à des postes qui n’auraient jamais pu y prétendre auparavant.
Le phénomène ne date pas d’hier, mais avec la crise économique et financière de 2008, nous assistons à la fin d’une espèce. Protégé alors des remous conjoncturels, le cadre se perd désormais dans la masse des salariés et s’expose donc aux mêmes dangers: le chômage, l’open space, la pression du résultat, la perte de sens, l’hyper-connectivité… Autant de maux qui ne sont même plus compensés par un avantage salarial ou un bonus à la fin de l’année. Le jeu n’en vaut plus la chandelle. Au point qu’il n’est plus rare que des collaborateurs de mérite refusent une promotion.
A Lausanne, Bernard Briguet est à la tête de la direction romande de l’Association suisse des cadres. Depuis dix-sept ans, le Valaisan constate la souffrance grandissante des «chefs directs». «Le monde du travail est aujourd’hui obsédé par les objectifs. La pression est extrêmement forte sur les épaules des cadres, souligne le directeur. Il y a des bilans qui se font et ceux-ci doivent être positifs. Les cadres portent une grande responsabilité et sont à la fois très seuls. Ils ne peuvent pas se confier à leur hiérarchie, ni à leur équipe.» Alors ils encaissent. Cette course aux objectifs crée de la nervosité dans les entreprises. «En tant que cadre, vous devez constamment mettre la pression sur vos collaborateurs, car si les résultats ne sont pas atteints, il vous faudra rendre des comptes ou prendre des mesures», explique Bernard Briguet. En Suisse du moins, «le résultat est encore lié à un bonus. La récompense financière reste un élément de motivation, même si elle n’est plus aussi élevée qu’avant ou n’atteint pas les montants que l’on peut lire dans la presse.» Seule la pression augmente.
Contrairement à la France où il est inscrit dans la loi sur le travail, le statut de cadre en Suisse souffre avant tout d’un problème de définition. C’est à la fois le ou la chef(fe) de rayon chez Migros ou Coop, le CEO de Nestlé ou la secrétaire de direction des Retraites Populaires. En d’autres termes, «toute personne qui assume une responsabilité dans l’entreprise et y joue un rôle clé est cadre», résume Bernard Briguet. Cette définition, certes très imprécise, présuppose l’établissement d’une échelle de valeurs dans les expertises des collaborateurs. Un chef d’équipe dans une entreprise informatique est-il plus expert que son subalterne maniant les langages de programmation comme personne? La question reste ouverte.
Les frontières sont désormais poreuses dans l’entreprise. On y trouve des chefs en quête de légitimité. Mais aussi des collaborateurs lambda qui assument des fonctions managériales sans en avoir le statut. Bernard Briguet impute en partie ce flou aux évolutions du monde du travail. «Le collaborateur jouit d’une plus grande autonomie. Le travail s’organise désormais par projet. Peu importe la méthode, c’est le résultat qui prime. Très souvent, c’est un simple collaborateur qui prend le leadership dans ce projet. Cette perte de contrôle peut perturber la vie d’un cadre.» Quelle place a-t-il? Lui-même l’ignore.
Selon le directeur romand de l’Association suisse des cadres, le malaise des «chefs directs» s’explique aussi par les nouvelles techniques de management participatif. Les collaborateurs ne sont plus là pour exécuter un travail précis. Ils expriment leurs opinions, critiquent et remettent en question des décisions hiérarchiques. «Les entreprises instaurent de plus en plus de séances de travail collectif, une culture de la critique qui vise à recueillir le maximum de feedbacks. C’est très positif. Les jeunes chefs sont habitués à cette philosophie. Mais cela peut aussi déstabiliser le cadre de plus de 55 ans, qui a baigné dans le vouvoiement et le respect des règles.»
La faute aux millennials?
La faute à la génération Y et aux millennials pour qui faire carrière ne veut plus rien dire? Avant elle, la génération X – quadragénaire aujourd’hui – subissait les mêmes critiques. Pourtant les entreprises ne misent que sur le dynamisme des 15-35 ans, dont les revendications pour un meilleur équilibre entre vie professionnelle et privée sont très fortes. «La plus jeune génération veut moduler son temps de travail et son investissement, observe Bernard Briguet. Elle attend beaucoup d’une entreprise en termes de conditions de travail, d’autonomie et de plaisir. Le cadre doit intégrer cette nouvelle donne et s’adapter. Au risque de se couper de jeunes talents.»
Bernard Briguet cite en exemple ses deux collaboratrices directes qui ont demandé le partage d’un temps partiel sur quatre jours. «Elles ont proposé de travailler une heure et demie de plus pour avoir congé un jour dans la semaine. Il y a dix ans, j’aurais dit non. J’ai accepté, car autrement elles auraient sûrement quitté l’entreprise. Les collaborateurs ont d’autres attentes. Le cadre doit s’adapter même si cela peut le déstabiliser.» Ce que les revendications de la génération Y disent moins, c’est que le marché du travail est en plein chamboulement.
Car si la carrière ne fait plus rêver, c’est aussi parce qu’il n’est plus possible de faire carrière. On intègre aujourd’hui une entreprise en sachant que l’on y travaillera entre trois et cinq ans. Les cadres sont à la même enseigne. Il est révolu le temps où l’on gravissait petit à petit les échelons, avec les avantages qui les accompagnent. Aujourd’hui, n’importe qui peut devenir cadre et se retrouver sur le carreau en cas de coup dur. Tout le monde a vécu une fois ou l’autre l’ascension hiérarchique d’un ou d’une collègue. Du jour au lendemain, cette personne devient responsable d’équipe, sans en avoir l’étoffe ou l’envie. Le choix était pourtant judicieux, mais cela reste un mauvais casting.
Le collaborateur promu n’en a pas forcément conscience. Mais son changement de statut va radicalement modifier son cahier des charges. Il espérait avoir plus de latitude pour ses projets? Il va devoir s’assurer que son équipe atteigne les objectifs. Il aurait voulu jouer les capitaines d’une équipe? Il se retrouve à gérer les conflits et conduire les entretiens annuels. De plus en plus, la promotion est perçue comme un cadeau empoisonné. Pourtant, elle reste encore, dans beaucoup d’entreprises, l’unique moyen d’évoluer. C’est du moins le constat que tire Agnès Gabirout.
Reprogrammer les mentalités
A Genève, cette consultante en ressources humaines a œuvré dans les industries du luxe, du high-tech, de l’horlogerie et dans une organisation internationale. Un parcours professionnel qui lui a permis d’observer divers modèles hiérarchiques. Selon elle, «beaucoup d’organisations ne sont pas équipées en matière de gestion de carrière. Elles ne font pas assez de place à leurs experts. Pour les faire progresser, ces entreprises n’ont donc pas d’autre choix que de les faire monter dans la hiérarchie, estime-t-elle. C’est terrible, parce que ces experts n’ont pas forcément la compétence de managers. Ce système s’entretient dans beaucoup d’industries, sans qu’il y ait une phase d’assessment.
Les conséquences peuvent s’avérer dramatiques, tant sur le plan humain que celui des résultats de l’entreprise. «S’il n’est pas bien préparé, formé et choisi, le nouveau cadre intermédiaire va vivre une expérience infernale, relève Agnès Gabirout. Il va subir les fortes exigences de la direction et les revendications des employés, en matière de satisfaction au travail, de bien- être et de promotion. Lorsque l’ascension hiérarchique est subie, elle n’est ni bonne pour le cadre ni pour l’entreprise.» Pour cette dernière, c’est malheureusement le seul moyen de reconnaître un collaborateur ou de le remercier pour les services rendus.
L’industrie high-tech a pris conscience du problème. Depuis plusieurs années, elle partage une culture qui favorise le bien-être des experts, comme des managers. Mais le travail de l’un ne se substitue pas à celui de l’autre. Hewlett-Packard a par exemple mis sur pied une double filière d’évolution avant 2015. Un expert peut donc évoluer sans forcément devoir grader. «C’est une culture typique de cette industrie, commente la consultante en ressources humaines. Elle a pris naissance dans les laboratoires de recherche et développement. Pour que les experts innovent et soient réactifs, il ne faut pas trop les alourdir avec la hiérarchie.» C’est aussi le modèle plébiscité par le «Cube», le gigantesque centre de recherche et développement de Philip Morris International (PMI), à Serrières (NE).
La compression, voire la suppression des étages hiérarchiques est une tendance lourde depuis trois, quatre ans environ. Les PME, comme les multinationales, sont devenues obsédées par la fluidité et le décloisonnement. Pourtant, ce management horizontal a toujours existé dans les petites structures. Dans les start-up ou les microPME par exemple. «Les petits effectifs impliquent que tout le monde se retrousse les manches pour atteindre un même objectif, précise Agnès Gabirout. Il n’y a pas de notion d’expertise. Les employés sont au four et au moulin avec un lien direct avec le patron.» La donne change lorsque l’entreprise grandit.
Le seuil critique s’établit à 400 employés. «C’est un cap où la hiérarchie va s’alourdir considérablement, pense Agnès Gabirout.» La raison? Prenons l’exemple de la nomination d’un nouveau directeur dans une entreprise de 400 personnes. «En arrivant, il demandera une assistante, des collaborateurs et des chefs de projet pour gérer l’opé- rationnel. Quant à lui, il pourra se consacrer à la stratégie et à la gestion des équipes», illustre Agnès Gabirout. Lors de cette phase de croissance, beaucoup d’entreprises ne prennent pas conscience qu’elles ajoutent petit à petit des étages hiérarchiques. Elles prennent du poids jusqu’au moment où un contrôleur de gestion relèvera que l’entreprise n’a pas réfléchi à la taille des équipes.
Changer le statut de cadre
Nestlé, Richemond, UBS, Credit Suisse… toutes ces entreprises se sont retrouvées un jour ou l’autre en surpoids. Soit elles maigrissent en repositionnant des fonctions à l’interne. Soit elles licencient pour engager des compétences plus adaptées. Désormais, la priorité de beaucoup d’entreprises est de garder la ligne. Dans les multinationales, le département finance scrute la taille de chaque équipe. Chaque année, il établit un headcount (comptage des effectifs) et un span of control, c’est-à-dire le nombre de collaborateurs sous la responsabilité d’un manager. L’objectif étant que les coûts ne croissent pas plus vite que le chiffre d’affaires.
A Peseux, dans le canton de Neuchâtel, Uditis n’a pas attendu les 400 employés pour prendre des mesures. Fondée il y a 17 ans, cette entreprise informatique de 45 personnes a décidé en 2016 de s’affranchir de la hié- rarchie. Mais pas des cadres. «Nous voulions redonner du sens et de la liberté à l’activité des collaborateurs, annonce Michel Perrin, fondateur d’Uditis. En tant que cadre, suis-je la bonne personne pour décider d’un problème technique alors que mon collaborateur est plus compétent? Il faut laisser le leadership naturel prendre le dessus.» Un changement profond qui nécessite de «reprogrammer» les mentalités
Comme le souligne Michel Perrin, les individus sont enfermés dans un carcan. «L’école modélise les jeunes. Elle veut une moyenne. A l’inverse, l’université leur demande de se débrouiller tout seul. Les jeunes en sont incapables, car ils ont été infantilisés toute leur scolarité. Le monde du travail reproduit ce schéma. Il exige que l’employé demande l’aval de son supérieur pour prendre une décision. Pourtant, un employé sait ce qu’il a à faire. Il est expert dans son domaine et capable de prendre la décision.» Pour Michel Perrin, cette liberté retrouvée nourrit l’engagement des collaborateurs et les responsabilise.
Le patron d’Uditis n’a pas tué les cadres, il a changé leur statut et cassé la hiérarchie. «On ne décide plus pour les autres, mais pour l’entreprise. Au niveau de la gouvernance, nous sommes toujours quatre associés. Ce sont nous qui allons au front si besoin.» Michel Perrin est donc passé «de décideur à accompagnant» dans une entreprise libérante, mais pas sans encadrement. Il n’a donc pas cédé au mantra de l’holacratie, ce modèle radical qui dématérialise le travail et supprime les organigrammes traditionnels. «Un système jusqu’au-boutiste, relève Michel Perrin. Nous avons opté pour une solution intermédiaire. La finalité est d’avoir des collaborateurs qui ont du plaisir.»
Une entreprise libérée
La transition n’est pas simple et prend du temps. «C’est un changement de posture, insiste Michel Perrin. Il faut se former, expliquer sans cesse les nouvelles règles, définir un cadre, clarifier des points. Quand on a été formaté toute sa vie sur un modèle hiérarchique, ce n’est pas simple de reprendre sa liberté. Certains de mes collaborateurs aiment toujours que l’on décide pour eux. D’autres ont compris l’enjeu.» Et puis, dans une entreprise libérante, rien n’est jamais figé. «Les règles s’adaptent à la réalité de l’entreprise, aux projets et selon les collaborateurs. Cela nous oblige à nous poser constamment les questions essentielles: l’importance du client, le plaisir au travail, l’autonomie, l’expertise.»
Cette quête de sens dans des fonctions malmenées touche de plus en plus d’entreprises. Même les plus récalcitrantes au changement. L’explosion des cas de burn out et de bore out, le boom des indépendants, les cadres seniors qui revendiquent un départ à la retraite à 60 ans pour profiter sont autant de signaux d’alarme. Malheureusement, il existe encore une contradiction entre la théorie politique et la réalité du terrain.
Cet article est paru dans PME MAGAZINE